Efter att i många år ha hjälpt klusterorganisationer att på olika sätt utveckla sina verksamheter, är det några saker som ständigt återkommer som ett problem – förväntad utveckling från omgivningen.

Under tiden klusterorganisationen ångar på med sitt dagliga arbete ställs allt fler frågor såväl inifrån organisationen som utifrån. –”Vilka egentliga nyttor får vi som företag, organisation, kommun/region, medlem eller finansiär ut av våra engagemang och varför skall vi egentligen engagera oss i det fortsatta utvecklingsarbetet?” Frågor som många gånger känns frustrerande och orättvisa ur ett klusterorganisations dagliga arbete och många gånger problematisk för organisationens styrelse/styrgrupp när det gäller att påvisa resultat. Problemet är varken nytt eller speciellt ovanligt, men det behövs en andel aktivt arbete för att lyckas i det ständigt pågående förändringsarbetet.

En del av problemet grundar sig i hur utvecklingen från naturligt kluster till klusterinitiativ till ett utvecklat klusterinitiativ med en fungerande klusterorganisation sker. Utvecklingen från naturligt kluster till ett fullt utvecklat dynamiskt klusterinitiativ med en väl fungerande klusterorganisation är inget quick fix. Utvecklingen sker trappstegsvis och oftast under en lång tidsperiod. Från tidigt skede med entreprenörsanda ofta i ett kritiskt läge eller en uppenbar möjlighet bland företagen som behöver omedelbar uppmärksamhet och ett lösningsorienterat arbetssätt, till ett innovativt samarbete mellan stora och små företag och mellan företag, offentlighet och akademi för att överbrygga de 7 innovationsgapen.

Forskning visar att denna utveckling inte är linjär utan sker trappstegsvis och att där utvecklingen planar ut mellan varje trappsteg finns en risk att utvecklingen avstannar och klustret tappar i utveckling och att initiativet slutar som ett intressant museum att besöka för att minnas det som en gång var.
Att hålla ”trycket uppe” i en långsiktig utvecklingsprocess är en av grundfunktionerna i ett klusterinitiativ och en strategisk grundbult i en klusterorganisations utvecklingsarbete. Detta arbete kräver såväl tålamod, ett ständigt pågående förändringsarbete som ett ständigt pågående kommunikationsarbete som fokuserar på de nyckelfrågor som driver ett klusterinitiativs utveckling.

En del av problemet grundar sig i förmågan och kunskapen om vad som är de fundamentala drivkrafterna och hur dessa med gott ledarskap och tydliga strategier skall leda till att klusterutvecklingen fortsätter till nästa trappsteg. En strategi måste finnas som hjälper till att hålla fokus på vad som är relevanta frågor för en klusterorganisation att samla sina medlemsföretag kring. Med risk för att vara klyschig, men den gamla sanningen om Alice resa i underlandet är en sanning som håller än idag

– “Would you tell me, please, which way I ought to go from here?” Alice said
– “That depends a good deal on where you want to get to,” said the Cat.
– “I don’t much care where–” said Alice.
– “Then it doesn’t matter which way you go,” said the Cat.
– “so long as I get SOMEWHERE,” Alice added as an explanation.
– “Oh, you’re sure to do that,” said the Cat, “if you only walk long enough.”
(Alice in Wonderland, Lewis Carroll)

Jag menar att ”Alice i underlandseffekten” är särskilt tydlig när det gäller just klusterutvecklingsprocessen. Min erfarenhet är att stagnationen i klusterutvecklingsarbetet i kluster som överlevt ett eller två steg i utvecklingstrappan går att finna i ett fåtal kritiska problemområden.

– Strategiarbetet är en avgörande faktor där flera olika viljor utifrån flera olika perspektiv, behov och mål skall jämkas samman och bära långsiktigt, samtidigt som avsaknaden av strategi och en effektiv omvärldsbevakning innebär svårigheter att driva utvecklingsfrågor tillsammans.

– Uppföljning och utvärdering sker inte utifrån de parametrar som klusterinitiativens strategier grundas på utan oftast som ett kontrollinstrument utifrån finansiärers ekonomiska engagemang i form av bidrag.

– Projektifiering och bidragsmöjligheter styr utvecklingen snarare än strategiska satsningar och mål.

– Kompetensutveckling i klusterorganisationer är eftersatt, eftersom finansieringen av sådana insatser inte är tillgänglig.

– Avsaknad av ett relevant kommunikationsarbete såväl internt till medlemmar som till dess omvärld.

Slutligen, en inte helt ovanlig situation är att styrelsen succesivt byts ut och kanske lika så klusterorganisationens anställda utan att nya tillträdande personerna sätts in i fundamenta om hur klusterutvecklingsarbete går till.

Om man inte vet var man är och inte heller vet vart man vill ”leder alla vägar dit”, dock med skillnaden att man i klusterutvecklingsprocessen riskerar att hamna i museiestadiet snarare än vid målet, när man vandrat länge nog.